美感經濟 與 風格社會 的對話

再不創新，就等著變恐龍吧 !  ( California Academy of Science )

日前和 Jump Associates的 Pete Mortensen 聊到Jump的定位時，談到傳統顧問公司如McKinsey與Design Consulting如IDEO、Continuum、Ziba和 frog的定位與差異。Design Consultancy的強項在於能夠提出具體的產品策略與市場方向，而McKinsey 的優勢在組織與宏觀策略議題上，這一篇要談的 McKinsey Global Survey: How Companies approach innovation，就可以窺見McKinsey在創新議題的定位與優勢—創新的組織與大方向議題。

在這個Survey裡，McKinsey訪問了722位資深副總(VP)層級以上的經理人，整理出資深經理人看待創新的觀點與實務操作經驗方法。

創新有多重要 ? 創新被視為三大重要的議題之一，但大多數的經理人卻未能夠把創新列為Leadership Agenda ，這表示在口頭上，創新固然很重要，但談到執行，就馬虎起來了 (或許是因為太難執行了 ! )

當問起創新的來源與商業化構想時，傳統的 Centralized innovation initiative teams/group/unit 與Traditional R&D Center 己經不是主流的創新組織，專責的 Product-development team 與產學合作，反而成了創新發想與實踐的組織形式 ( 留意一下，沒有一體適用各產業與各企業的創新組織)。

對於這些高階經理人而言，最重要的創新構想來源，往往不是來自於組織內部，反而是外部的競爭對手、事業伙伴與供應商，還有…消費者。

創新最大的挑戰是什麼 ? 是人才與文化，有的時候有對人，卻受限於抹殺創意的組織文化。有鼓勵創新的創業精神的文化，卻沒有合適的人才在創新團隊裡。再加上創新成果往往不可預測，這也意味著不確定的紅利與未來升遷，要說服資深與第一流的人才加入創新團隊，在組織制度不健全的草創之初，往往是一個挑戰。

雖然，創新，是一件說比做容易的挑戰。但有些把創新視為首要之務( number one priority)的公司，已經找到創新的自信與方法，如創新管理的評估 ( metrics ) 與把創新列為組織年度計劃裡頭。

創新管理是一門艱難的挑戰，但也因為如此，能夠成功管理創新的公司，才能打造以創新為基礎的競爭優勢。 

延伸閱讀:

McKinsey Global Survey: McKinsey Global Survey: How Companies approach innovation?

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還記得不久前我們談過 Tim Brown 在HBR上的設計思考大作，上個月 Tim Brown 上了 BusinessWeek 5 Questions for 單元，回答五個重要的讀者提問，現身說法談設計思考的概念。

這五個問題分別是:

1, 如何把設計思考帶入組織裡 ? 如何讓我的同事了解什麼是設計思考 ?

2, 設計思考如何打造未來的基礎建設，如何重新打造美國的競爭優勢  ?

3, 設計思考如何成為中國未來經濟成長的動力 ?

4, 如何打造新商業模式背後的研發能力 ?

5, Green Design如何幫助蕭條的經濟?  

Tim Brown 在回答問題的同時，花了很多時間在談設計思考，我個人覺得他的回答其很實很 IDEO。包括Quick Prototyping ，從Prototype中學習，得到來自客戶與同事的意見。 Tell Story 的能力，得以讓創意構想被實現，還有跨領域教育的重要性，創新不只是科技界的任務，而是各行各業都要具備的能力。比起 HBR Design Thinking 一文的深度相比，這段影片平易近人多了。

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